Vi trenger flere autentiske ledere i norske sykehus

«Jeg klarer ikke helt å beskrive hvorfor, men hun er rett og slett en god leder»

Slik snakket en bekjent av meg entusiastisk da hun skulle forklare hva som var bra med sjefen. Mange vil kjenne seg igjen. Det er ikke alltid like enkelt å beskrive denne type ledelse. Men alle som har sett og erfart en god leder, vet hva jeg snakker om. Jeg har lært mye fra mange av dem selv. Samtidig var det først da jeg endelig fikk gjennomført mastergraden min på BI, jeg oppdaget at denne type ledelse har et navn: Autentisk ledelse.

Jeg synes ofte det blir mye selvfølgeligheter og ordgyteri i «management-pensumet» det foreleses i på ulike utdanningsinstitusjoner. Og for egen del vil jeg slå fast, at det ikke er nok å ha lest om god ledelse, for å bli en god leder. Det kreves erfaring. Ofte lang erfaring.

Lede gjennom fysisk og «mental» distanse

Men når det kommer til autentisk ledelse, er faktisk pensumlitteraturen presis. Og i for mange sykehus, er det ikke autentisk ledelse som er gjennomgangstonen. Det er det motsatte. Utslaget av dette blir en ledelsesfilosofi der en tror på å lede folk med en viss distanse.

Distansen handler både om geografi og om mentalitet. Den geografiske distansen handler om at det for mange steder i sykehus-Norge, hersker en tro på en ledelsesfilosofi der man kan styre tverrgående klinikker på en rekke ulike adresser uten å ha en plassjef – en stedlig leder – med vide fullmakter til å utøve ledelse der folk faktisk jobber til daglig. «Fjernledelse» i norske sykehus bør etter mitt syn ta slutt.

Den mentale distansen, er mer krevende å få tak i. Hvis man settes til å lede flinke folk, som er avhengig av at det tas avgjørelser som både innebærer personellmessige, administrative og til dels økonomiske disposisjoner og omdisponeringer – uten å ha denne type fullmakter – da går det ofte galt. Utslagene kan være mange. En såkalt «frykt-ledelse» er bare en måte. Et annet utslag er resignasjon med utvikling av destruktive subkulturer. Da får mer uformell ledelse utvikle seg på arbeidsplassen. Et siste utslag er kanskje det mer normale: For å overleve som leder i en slik setting tror jeg at mange utvikler en mental distanse til de man er satt til å lede, rett og slett for å kunne håndtere en svært krevende spagat. Er man «leder», men uten særlig beslutningsmyndighet over det eller de man er satt til å lede, blir det lettere å resignere.

Ledere må gis reell beslutningsmyndighet

Slik kan vi ikke ha det. Samtidig kan vi ikke være overrasket over at vi har få ledere som litteraturen ville omtalt som «autentiske». Vi kan ikke være oppgitt over at vi ikke har ledere som blant ansatte og kollegaer oppfattes som en god leder. De lederne som har det lille ekstra min bekjente så engasjert fortalte om.

Hvordan skal vi i større grad komme dit? Jeg har allerede presentert et kraftfullt tiltak i form av krav om såkalt stedlig ledelse. Deretter må vi som toppledere i helsetjenesten ta inn over oss at den viktigste utviklingen og omstillingen skjer på avdelingen og i klinikken – ikke slik vi av og til skulle ønske – fra toppen og ned. Derfor må organiseringen av sykehusene sees på gjennom nye briller. I tillegg må rekrutterings-, videreutdanning- og oppfølgingspolitikken overfor noen av våre viktigste ansatte i sykehus – nemlig lederne – vurderes i lys av et mer moderne syn på ledelse.

Vi trenger flere ledere som er trygge på seg selv, som tør ta beslutninger og som viser med hele seg at hun vil bruke all tid på at de hun leder skal lykkes med å gjøre en best mulig jobb. Da må vi utstyre våre fremste ledere med reell beslutningsmyndighet og flere verktøy enn i dag.

Se alle

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *